在中國，六西格瑪?shù)膽?yīng)用大多僅限于制造業(yè)領(lǐng)域，事實(shí)上，現(xiàn)在國際上六西格瑪?shù)膶?shí)施重點(diǎn)已經(jīng)不在制造業(yè)，而是零售、金融等服務(wù)性行業(yè)，國際金融巨頭花旗銀行正是在全球范圍內(nèi)實(shí)施諸如周期縮短（CTR）等管理策略，輔以利用六西格瑪方法檢測缺陷之后，在業(yè)務(wù)流程時(shí)間線、現(xiàn)金管理、客戶忠誠度以及滿意度等方面都取得了顯著提高。

同心協(xié)作

1997年，花旗銀行聘請了一位外部的咨詢顧問，向其員工講授六西格瑪缺陷率降低和周期縮短策略。很多人都認(rèn)為縮短周期只適用于制造業(yè)，但花旗銀行卻發(fā)現(xiàn)周期縮短在消費(fèi)金融和新興市場等金融領(lǐng)域極其有用。而這個(gè)發(fā)現(xiàn)為花旗銀行迎來了一個(gè)挑戰(zhàn)，因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)金融領(lǐng)域運(yùn)用六西格碼方法的花旗銀行顯得曲高和寡。

做出決定之后，花旗銀行馬上成立了一個(gè)50多人的團(tuán)隊(duì)，都是從涉及業(yè)務(wù)流程的各個(gè)部門中抽調(diào)而來，這些來自不同職能部門的代表組成的跨職能團(tuán)隊(duì)初主要負(fù)責(zé)繪制流程圖。所繪制的圖分兩種，一是當(dāng)前采用的工作方式（稱為“現(xiàn)狀”圖），一是應(yīng)當(dāng)采取的工作方式（“預(yù)期”圖）?！艾F(xiàn)狀”圖繪制階段是整個(gè)過程中非常關(guān)鍵的步驟。因?yàn)橹挥邪阉械臉I(yè)務(wù)流程都繪成圖以后，才有可能發(fā)現(xiàn)問題出在哪里。這一步將會(huì)為后面設(shè)計(jì)革新性的“預(yù)期”流程圖奠定基礎(chǔ)。

據(jù)稱，當(dāng)時(shí)的團(tuán)隊(duì)成員包括公司基層的員工——當(dāng)前流程的具體實(shí)施人員。這些員工因?yàn)槭煜ぞ唧w流程，所以對日常業(yè)務(wù)運(yùn)作有著獨(dú)具價(jià)值的認(rèn)識(shí)。這些成員都非常清楚他們各自的流程什么地方有問題，把他們集合在一起工作，就能發(fā)現(xiàn)端對端流程問題出在哪里，并設(shè)計(jì)出改進(jìn)后的流程，然后給他們時(shí)間去實(shí)施。

管理層也賦予這個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì)特殊的權(quán)利，讓他們實(shí)施任何能夠縮短周期、提高客戶滿意度的變革舉措。為支持這一工作，花旗銀行的高層經(jīng)理人員同時(shí)實(shí)行“開門”政策，讓團(tuán)隊(duì)成員在需要的時(shí)候可以隨時(shí)找他們。“花旗銀行方面的管理層給了實(shí)施團(tuán)隊(duì)非常大的支持，團(tuán)隊(duì)主力成員將他們四分之一的時(shí)間用在項(xiàng)目上。而團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人員至少要在可能長達(dá)一年的期限內(nèi)將他們四分之三的時(shí)間用在項(xiàng)目上?！睘榛ㄆ鞂?shí)施此項(xiàng)目的相關(guān)人士如是說。

利用六西格瑪識(shí)別缺陷

花旗銀行私人銀行部的客戶有時(shí)會(huì)啟用手動(dòng)轉(zhuǎn)賬。當(dāng)客戶需要從自己的賬戶向外匯款時(shí)，他們會(huì)致電相應(yīng)的銀行職員，然后通過傳真、電話，或郵件方式將要求處理交易的申請發(fā)送過去。由于流程過于復(fù)雜，客戶的投訴非常多。多數(shù)投訴集中在私人銀行部花費(fèi)在完成流程的時(shí)間上，從“我不明白為什么你們沒有收到我的申請”到“我的交易什么時(shí)候能確認(rèn)”都有。

據(jù)說，按照花旗銀行的流程，如果所發(fā)的申請不是銀行職員當(dāng)天要優(yōu)先處理的任務(wù)，那就有可能兩三個(gè)小時(shí)以后才能到達(dá)后勤辦公室。在找到妨礙私人銀行部達(dá)到客戶完全滿意的主要障礙后，花旗銀行員工便采用了六西格瑪計(jì)劃來改正問題。

西格瑪是一個(gè)統(tǒng)計(jì)術(shù)語，用來度量流程偏離完美的程度。三個(gè)西格瑪?shù)扔诿堪偃f次操作中存在66807個(gè)失誤；六個(gè)西格瑪?shù)扔诿堪偃f次操作中存在3.4個(gè)失誤——近乎極限的完美?；ㄆ煦y行的目標(biāo)是到2000年12月份將其缺陷率和周期縮短到1/10,其后每兩年再將缺陷率和周期縮短到1/10。

利用簡單的工具如帕累托圖就可實(shí)現(xiàn)六西格瑪。帕累托圖上的數(shù)據(jù)可顯示哪些問題常發(fā)生，或者哪些問題產(chǎn)生的費(fèi)用高。該圖可提供直接證據(jù)，表明首先應(yīng)該改進(jìn)哪些地方。帕累托圖根據(jù)意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家威爾佛多·帕累托命名，他認(rèn)為20％的潛在因素是引起80％的問題所在。

由銀行相關(guān)人員和操作人員組成的團(tuán)隊(duì)確定整個(gè)轉(zhuǎn)賬流程，然后利用帕累托圖列出缺陷并進(jìn)行分析。缺陷圖顯示高點(diǎn)是內(nèi)部回叫程序，該程序要求員工致電申請轉(zhuǎn)賬的客戶，確認(rèn)所接收到的指示準(zhǔn)確無誤且無任何變更。在得知問題并進(jìn)行改進(jìn)之后，花旗銀行每月的回叫次數(shù)從8000降低到1000,而且排除了73%的接入交易的回叫工作。

另外，花旗銀行的全球現(xiàn)金和貿(mào)易組織采用了六西格瑪方法來跟蹤缺陷并記錄結(jié)果。他們的做法是，對團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行培訓(xùn)，包括確定合適的度量準(zhǔn)則、確定基線、制訂合適的標(biāo)準(zhǔn)并監(jiān)控執(zhí)行工作，這些方案都要求員工組成團(tuán)隊(duì)來解決所發(fā)現(xiàn)的問題。為此，花旗銀行還專門成立了一個(gè)由80人組成的跨職能全球性團(tuán)隊(duì)。該團(tuán)隊(duì)首先確定了出資人，并成立了一個(gè)指導(dǎo)委員會(huì)來支持工作。他們邀請員工根據(jù)各自的專業(yè)和能力參與進(jìn)來，協(xié)助制訂解決方案。

在實(shí)施了六西格瑪、周期縮短等管理策略之后，花旗銀行很多集團(tuán)都通過周期縮短取得了驚人的成效，包括私人銀行——西半球，其服務(wù)對象是富豪。該集團(tuán)內(nèi)部回叫率降低了80%，外部回叫率降低了85%，信貸處理時(shí)間縮短了50%；全球設(shè)備金融，向花旗銀行客戶提供全球融資和承租服務(wù)。該集團(tuán)提高了從客戶下訂單到產(chǎn)品交貨之間所有步驟的周期。該集團(tuán)還將信貸決策周期縮短了67%，從三天縮短到一天；Copeland（花旗集團(tuán)下的一個(gè)集團(tuán)公司）各子公司，主要通過諸如401（k）計(jì)劃的固定繳費(fèi)方式經(jīng)銷和管理金融服務(wù)產(chǎn)品。該集團(tuán)在四個(gè)月的時(shí)間內(nèi)達(dá)到了的準(zhǔn)確度，而且還將報(bào)表的處理時(shí)間從28天縮短到15天。