內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的增強(qiáng)措施
摘要
內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理，對企業(yè)來說就像“免疫系統(tǒng)”和“天氣預(yù)報(bào)”——前者幫企業(yè)擋住日常風(fēng)險(xiǎn)的“病毒入侵”，后者提前預(yù)警可能的“極端天氣”。但現(xiàn)實(shí)中，不少企業(yè)明明制度寫了一沓，流程畫了一堆，卻還是會栽跟頭：要么是財(cái)務(wù)漏洞被鉆空子，要么是合規(guī)問題突然爆雷，甚至因?yàn)橐粋€小環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)沒控制住，連累整個業(yè)務(wù)停擺。這篇文章就結(jié)合真實(shí)案例，拆解5個能落地的增強(qiáng)措施，從制度、流程到技術(shù)、人員，手把手教你把內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理從“紙面功夫”變成“護(hù)身鎧甲”。
一、先戳痛點(diǎn)：為什么你的內(nèi)控總“失靈”？
咱們做企業(yè)的都知道，內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理重要，但為啥總出問題？
前陣子碰到一個做制造業(yè)的老板，他吐槽：“我們采購制度寫得清清楚楚，要三家比價(jià)、部門審批，結(jié)果去年還是被采購經(jīng)理坑了——他找了三家‘影子公司’圍標(biāo)，吃了回扣不說，買的原材料質(zhì)量還不達(dá)標(biāo)，生產(chǎn)線停了半個月，損失幾百萬?！?
還有個互聯(lián)網(wǎng)公司更典型：技術(shù)部門為了趕項(xiàng)目進(jìn)度，繞過了數(shù)據(jù)安全審核流程，直接上線了用戶信息收集功能，結(jié)果被監(jiān)管部門查到，罰款200萬，還影響了上市計(jì)劃。老板嘆氣：“流程都有，但大家覺得‘特殊情況特殊處理’，最后就成了‘流程擺設(shè)’。”
這些問題其實(shí)指向同一個核心：內(nèi)控不是“寫在紙上的制度”，而是“融入業(yè)務(wù)的習(xí)慣”；風(fēng)險(xiǎn)管理也不是“事后救火”，而是“全程預(yù)判”。想要增強(qiáng)效果，就得從根上解決“制度與執(zhí)行脫節(jié)”“風(fēng)險(xiǎn)與業(yè)務(wù)兩張皮”的問題。
二、增強(qiáng)措施一：制度從“靜態(tài)條款”到“動態(tài)適配”
很多企業(yè)的內(nèi)控手冊一用就是三五年，業(yè)務(wù)都變天了，制度還停留在“遠(yuǎn)古版本”。比如現(xiàn)在企業(yè)都在用數(shù)字化工具，采購從線下變成線上，但制度里還寫著“紙質(zhì)單據(jù)簽字”，這時候流程怎么可能不出漏洞？
具體怎么做？分三步：
1. 每季度“業(yè)務(wù)-制度”對齊會：讓業(yè)務(wù)部門（比如銷售、采購、研發(fā)）和內(nèi)控部門坐一起，梳理最近的業(yè)務(wù)變化——比如新上了什么項(xiàng)目、用了什么新工具、對接了什么新合作伙伴，然后對照現(xiàn)有制度，標(biāo)記“不適用條款”。
舉個例子：某連鎖餐飲企業(yè)拓展外賣業(yè)務(wù)后，發(fā)現(xiàn)原有的“門店庫存管理制度”只針對線下，外賣食材的損耗、退換貨沒人管，于是馬上新增了“外賣供應(yīng)鏈內(nèi)控細(xì)則”，明確倉庫、騎手、門店的責(zé)任邊界。
2. 給制度“留活口”：對高頻變化的業(yè)務(wù)（比如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的營銷活動、金融行業(yè)的新產(chǎn)品），制度里別寫太死，而是明確“基本原則+審批紅線”。比如營銷活動的內(nèi)控，不規(guī)定“必須用XX平臺”，而是寫“所有合作方需通過資質(zhì)審核，費(fèi)用支付前必須有效果驗(yàn)收報(bào)告”，既保證靈活，又守住底線。
3. 每年“制度體檢”：年底請第三方機(jī)構(gòu)或內(nèi)部跨部門團(tuán)隊(duì)（財(cái)務(wù)、法務(wù)、業(yè)務(wù)骨干）一起，給制度做“全面體檢”，重點(diǎn)看三個問題：有沒有和最新法規(guī)沖突（比如數(shù)據(jù)安全法、反壟斷法）？有沒有覆蓋新業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)？執(zhí)行中有沒有“重復(fù)審批”“責(zé)任真空”的情況？體檢完出一份“修訂清單”，第二年一季度完成更新。
三、增強(qiáng)措施二：流程從“串聯(lián)審批”到“交叉驗(yàn)證”
傳統(tǒng)的內(nèi)控流程，大多是“A審批B審批C審批”的串聯(lián)模式，看起來層層把關(guān)，其實(shí)很容易“走過場”——A覺得B會看，B覺得C會審，最后誰都沒仔細(xì)看。就像開頭說的采購圍標(biāo)，就是因?yàn)椤叭冶葍r(jià)”的審核全靠采購部門自己做，缺乏外部監(jiān)督。
破解辦法：引入“交叉驗(yàn)證”機(jī)制，簡單說就是“讓不相干的人互相盯著”。
關(guān)鍵環(huán)節(jié)“雙人復(fù)核+跨部門校驗(yàn)”：比如財(cái)務(wù)付款，不能只讓財(cái)務(wù)經(jīng)理審批，還要業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人確認(rèn)“這筆錢對應(yīng)的業(yè)務(wù)是真實(shí)的”；采購比價(jià)，除了采購部門，讓使用部門（比如生產(chǎn)部、研發(fā)部）也參與評估供應(yīng)商資質(zhì)，避免采購部門“自導(dǎo)自演”。
某建筑公司就這么做：項(xiàng)目付款時，除了項(xiàng)目經(jīng)理和財(cái)務(wù)審批，還要成本部門核對“預(yù)算金額和實(shí)際進(jìn)度是否匹配”，審計(jì)部門抽查“合同條款和付款條件是否一致”，三重驗(yàn)證下來，兩年沒再出過資金挪用的問題。
用“流程斷點(diǎn)”暴露風(fēng)險(xiǎn)：故意在流程中設(shè)置“信息不對稱”的環(huán)節(jié)，比如報(bào)銷時，報(bào)銷人只填金額和事由，財(cái)務(wù)審核時需要自己從系統(tǒng)里調(diào)取消費(fèi)記錄、合同附件，避免報(bào)銷人“選擇性提交材料”。
四、增強(qiáng)措施三：技術(shù)從“人工監(jiān)控”到“智能預(yù)警”
靠人盯流程，再仔細(xì)也有疏漏——畢竟人會累、會忘，還可能“講人情”?，F(xiàn)在數(shù)字化工具這么普及，完全可以讓系統(tǒng)幫我們“站崗放哨”。
這三個技術(shù)工具一定要用起來：
1. ERP系統(tǒng)“流程嵌控”：把內(nèi)控節(jié)點(diǎn)直接寫進(jìn)ERP系統(tǒng)，比如采購審批沒通過，系統(tǒng)就不讓生成采購單；合同沒蓋章，財(cái)務(wù)系統(tǒng)就無法付款。某快消企業(yè)上線后，采購違規(guī)率直接下降了70%，因?yàn)椤跋脒`規(guī)都點(diǎn)不了下一步”。
2. 大數(shù)據(jù)“異常行為監(jiān)測”：用數(shù)據(jù)分析工具監(jiān)控高頻風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，比如財(cái)務(wù)上的“同一供應(yīng)商短期內(nèi)多次付款”“員工報(bào)銷金額突然異常增高”；業(yè)務(wù)上的“客戶訂單量遠(yuǎn)超歷史水平”“經(jīng)銷商庫存積壓卻持續(xù)進(jìn)貨”。系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)異常后，自動給負(fù)責(zé)人發(fā)預(yù)警，24小時內(nèi)必須核查。
某電商平臺就靠這個抓到過“刷單團(tuán)隊(duì)”：系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)某個店鋪的訂單IP地址高度集中，且付款賬戶都是新注冊的，馬上凍結(jié)了交易，避免了虛假交易帶來的平臺信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。
3. 電子檔案“全程留痕”：把合同、審批單、交易記錄都存成電子檔案，且設(shè)置“不可篡改”權(quán)限。以前查問題要翻一堆紙質(zhì)材料，現(xiàn)在輸入關(guān)鍵詞就能調(diào)出來，誰改了什么、什么時候改的，一清二楚，想“暗箱操作”都沒機(jī)會。
五、增強(qiáng)措施四：人員從“被動執(zhí)行”到“主動參與”
內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理的最大阻力，往往是“員工覺得這是‘額外負(fù)擔(dān)’”。比如讓銷售填風(fēng)險(xiǎn)評估表，他可能會說“我忙著簽單呢，哪有空搞這些”；讓財(cái)務(wù)嚴(yán)格審核報(bào)銷，同事可能覺得“你是不是針對我”。
怎么讓大家從“要我做”變成“我要做”？
1. 把“風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任”寫進(jìn)崗位職責(zé)：別只在制度里寫“全體員工需遵守內(nèi)控要求”，而是具體到每個崗位——比如采購專員的職責(zé)里加一條“對供應(yīng)商資質(zhì)真實(shí)性負(fù)責(zé)”，銷售經(jīng)理的KPI里扣10%考核“客戶信用風(fēng)險(xiǎn)評估準(zhǔn)確率”。責(zé)任明確了，執(zhí)行才有動力。
2. 用“案例教學(xué)”替代“條文宣講”：培訓(xùn)別再念制度了，多講“身邊的事故”。比如把公司以前出過的內(nèi)控漏洞（隱去具體人名）編成案例，告訴大家“上次那個采購圍標(biāo)，就是因?yàn)闆]人核對供應(yīng)商實(shí)際辦公地址，結(jié)果被騙了50萬，最后整個部門年終獎都受影響了”。員工一聽“這事可能發(fā)生在我身上”，自然會重視。
3. 鼓勵“風(fēng)險(xiǎn)線索舉報(bào)”：設(shè)置匿名舉報(bào)渠道（郵件、系統(tǒng)入口），對查實(shí)的線索給獎勵——比如舉報(bào)采購舞弊，按挽回?fù)p失的10%發(fā)獎金。某上市公司就靠這個機(jī)制，半年內(nèi)收到23條有效線索，堵住了好幾個潛在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。
六、增強(qiáng)措施五：文化從“合規(guī)要求”到“全員共識”
最后說個“軟但重要”的事：內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理能不能落地，說到底看企業(yè)文化。如果老板自己就帶頭“特事特辦”，說“這個項(xiàng)目急，流程以后補(bǔ)”，那下面的人肯定跟著學(xué)，制度再好也沒用。
怎么建這種文化？老板要先“以身作則”：
審批流程別“一支筆”，該走的環(huán)節(jié)一步別少。比如某集團(tuán)董事長，哪怕是1萬塊的費(fèi)用報(bào)銷，也會仔細(xì)看附件，問清楚“這筆錢花在哪了”，下面的高管自然不敢馬虎。
出了問題別只罰執(zhí)行的人，先查“制度有沒有漏洞”“培訓(xùn)有沒有到位”。如果是制度本身有問題，就改制度；如果是培訓(xùn)沒講清楚，就加強(qiáng)培訓(xùn)，而不是簡單“誰出錯誰背鍋”。
慢慢的，員工會發(fā)現(xiàn)：“遵守內(nèi)控不是為了應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)，而是為了保護(hù)自己、保護(hù)公司”，這時候內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理才算真正“長在企業(yè)里”了。
寫在最后
內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理，從來不是“一勞永逸”的事。業(yè)務(wù)在變，風(fēng)險(xiǎn)在變，咱們的措施也得跟著變。關(guān)鍵是記?。?b>內(nèi)控不是“枷鎖”，是幫企業(yè)走得更穩(wěn)的“拐杖”；風(fēng)險(xiǎn)管理不是“成本”，是避免更大損失的“投資”。從今天開始，把這5個措施挑一兩個先落地，慢慢你會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的“抗風(fēng)險(xiǎn)能力”會越來越強(qiáng)——這可能比多賺幾百萬更重要。
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